Grandir à l’international : un succès business … et souvent le début de nouveaux sujets RH
Ouvrir un nouveau pays, signer un premier contrat local, recruter ses premières équipes à l’étranger … Côté business, les indicateurs sont au vert. Côté RH, le diagnostic est souvent plus flou.
Dans beaucoup d’entreprises, l’international s’est construit au fil des opportunités. Parfois en dehors de la fonction RH. Quand les RH reprennent la main, elles héritent d’une réalité bien connue : une addition de situations locales, des règles et outils différents, des habitudes qui se sont installées.
C’est souvent à ce moment-là que la question commence à se poser :
« Avons-nous encore la maîtrise RH de notre organisation… et de notre politique RH au global ? »
L’international n’est jamais un sujet à part.
Les choix faits à l’étranger finissent toujours par produire des effets sur le national : perception de l’équité, attractivité, pratiques managériales, mobilité interne.
Très souvent, c’est même l’international qui met en lumière ce qui, jusque-là, fonctionnait sans jamais avoir été réellement questionné.
Quand l’organisation RH atteint ses limites
Au début, le modèle tient.
Un pays. Une organisation RH locale, proche du terrain et autonome.
Puis la croissance s’accélère.
- Les pays se multiplient
- Les RH locales gagnent en autonomie, mais perdent en alignement
- Les outils et pratiques se décident localement, rarement avec une logique groupe.
Peu à peu, la fonction RH groupe passe plus de temps à coordonner des situations différentes qu’à piloter une trajectoire commune. Les décisions s’allongent. Les arbitrages se complexifient.
C’est souvent le résultat d’une croissance plus rapide que la structuration RH. Et c’est aussi le moment où l’on réalise que la politique RH nationale ne suffit plus.
Les écarts commencent à remonter : des parcours collaborateurs très différents selon les pays ; un accès inégal aux outils, à la formation ou à la mobilité ; des managers internationaux sans cadre RH clair ; des recrutements compliqués faute de pratiques partagées.
Rapidement, le sujet dépasse l’international.
Les idées reçues qui freinent la structuration
Quand on parle de stratégie RH internationale, les mêmes freins reviennent souvent.
« Il y a trop de spécificités locales, on ne pourra jamais harmoniser. »
Harmoniser ne veut pas dire gommer toutes les différences ou tout standardiser. Un socle commun peut très bien coexister avec des adaptations locales, à condition qu’elles soient claires et assumées.
Sans ce travail, les écarts s’accumulent sans toujours être justifiés.
« Le réglementaire est le principal frein. »
Le cadre légal impose des contraintes, mais il n’explique pas tout.
Dans la pratique, ce sont aussi certaines habitudes RH locales ou des interprétations différentes, qui freinent une approche réellement globale.
« C’est avant tout un sujet d’outils. »
Les outils sont indispensables pour soutenir la gestion RH, mais sans règles partagées ni priorités claires, ils ne font que refléter des pratiques fragmentées.
« Chaque pays fait différemment, c’est ingérable. »
Dans la majorité des cas, ce n’est pas l’autonomie locale qui pose problème. Quand il manque des orientations communes, chaque pays adapte ses pratiques pour répondre à ses besoins.
Les contextes diffèrent, mais de nombreux processus RH sont comparables : onboarding, évaluation, développement des compétences.
« On verra plus tard, quand la croissance sera stabilisée. »
En réalité, il n’y a presque jamais de bon moment. Plus on attend, plus les pratiques s’installent et plus il devient difficile de les faire évoluer.
Structurer l’international… et renforcer la politique RH
Repenser sa stratégie RH internationale se fait étape par étape, en restant proche du terrain.
C’est aussi, l’occasion d’utiliser l’international comme levier pour questionner, enrichir et parfois faire évoluer la politique RH nationale : harmonisation des cycles d’évaluation, mutualisation d’avantages, simplification des parcours d’on-boarding, entre autres.
La vraie question n’est donc pas tant de savoir s’il faut structurer sa politique RH, mais quand commencer et avec quel niveau d’anticipation.
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