On entend souvent que les managers manquent d’outils, de référentiels, de cadres clairs pour décider.
C’est vrai : sans socle RH partagé, chaque décision managériale crée un précédent qui fragilise la cohérence RH. Alors on produit des politiques, des grilles, des processus, des référentiels.
Mais une fois le cadre posé, le travail ne s’arrête pas là.
Pris isolément, les outils font sens mais sur le terrain, le sujet devient :
- comment les articuler pour prendre la décision la plus juste,
- comment créer du lien entre eux et rendre ce lien lisible dans les décisions,
- Comment arbitrer, expliquer et non pas seulement appliquer un outil.
C’est précisément là que le rôle RH devient central.
Des outils RH bien présents mais pas toujours reliés
Process, politiques RH, guides, matrices de décision, grilles de lecture posent des repères communs et limitent l’arbitraire.
Dans beaucoup d’organisations, ces outils existent déjà et pourtant, les décisions managériales restent encore parfois difficiles à lire. Les décisions ne sont pas forcément injustes mais peu explicables ou cohérentes.
Exemples d’écarts que l’on rencontre souvent :
- Compétences et politique de rémunération : les compétences affichées comme stratégiques dans les référentiels ne se retrouvent pas clairement dans les décisions salariales et le message envoyé est flou.
- Gestion de la performance et pratiques managériales : On évalue la performance individuelle avec des critères qui entrent en tension avec ce que l’on attend par ailleurs : coopération, transversalité, soutenabilité de la charge de travail.
- Mobilité interne et gestion des talents : les discours encouragent la mobilité, mais les décisions restent largement dépendantes d’opportunités locales et d’habitudes.
- Engagement, QVCT et décisions opérationnelles : Les engagements affichés sur la qualité de vie au travail peinent à se traduire dans les arbitrages concrets d’organisation, de planning ou de priorisation.
- Posture managériale et cadre disciplinaire : L’exigence est posée dans les discours, mais son articulation avec le cadre disciplinaire reste floue, ce qui fragilise la posture managériale.
Ces sujets sont rarement des problèmes d’outils.
Ils sont presque toujours des questions d’articulation et de cohérence.
La fonction RH comme travail de liaison
Créer de la cohérence RH, ce n’est pas seulement produire des cadres mais de faire vivre leur articulation.
Concrètement, cela suppose de :
- aider les managers à comprendre la logique des politiques RH, pas seulement leur contenu,
- mettre en perspective les référentiels lorsqu’ils entrent en tension,
- construire des repères communs à partir de situations réelles, pas uniquement de principes théoriques.
La cohérence RH se joue dans des décisions qui doivent pouvoir être expliquées, discutées, parfois ajustées. Elle se construit dans les échanges, les arbitrages partagés, les retours d’expérience, et dans la capacité de la fonction RH à accompagner ces moments-là.
Diagnostic RH : Fortify Advise vous accompagne
Avec le temps, une fois les référentiels construits et diffusés, une question finit presque toujours par émerger : Où en sommes-nous réellement de notre cohérence RH ?
Si ce sujet fait écho à votre réalité, ce n’est peut-être pas un problème de cadre supplémentaire à créer.
Diagnostic flash, atelier de travail ou simplement prendre le temps de poser la question de la cohérence RH : C’est peut-être le moment de prendre le temps de regarder comment les décisions se prennent réellement.
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